图 2-1 五力模型

（1）供应商的议价能力

供应商对企业竞争力的影响主要表现在企业生产成本及质量两个方面，物资、设备、服务等生产要素的供应价格提高会增加企业的生产成本，产品质量降低会导致企业竞争力下降。供应商对企业竞争力产生的影响强度取决于该生产要素对于企业的重要程度，如果该生产要素对于企业产品很关键，甚至难以找到替代的供应商，或者对于产品的质量影响较大，此时供应商在谈判中就具有话语权，将不利于企业的市场竞争。

（2）买方的议价能力

买方通常会寻求更低的产品价格，或者要求以同等价格获得更多产品及服务，对企业产品生产和销售产生影响。当购买者较多而提供同类产品的企业较少时，形成卖方市场，企业可以从中获取更多利润，占据主动权并拥有较强的竞争优势；当企业较多而购买者较少时，企业为了维持在市场中的竞争力，需要合理调整竞争战略，降低企业的盈利水平，此时企业的竞争环境处于不利状态。

（3）潜在进入者的威胁

潜在进入者对市场已有企业的盈利能力、资源供应等方面造成挤压，影响已有企业的竞争力。潜在进入者对已有企业的影响程度主要是通过行业的准入难度和现有企业对潜在进入者采取的态度两方面予以体现的。

（4）替代品的威胁

替代品的出现会降低现有企业的盈利能力，因为顾客可能会选择更便于接受的替代品而降低对原产品的依赖程度。替代品对现有企业在竞争上的影响主要取决于替代品的价格及产品质量。替代品的性价比越高，对现有企业造成的竞争压力将会越大。为此，企业应当采取提高产品质量、降低产品价格一流范文网，或者提供差异化的产品的策略来维持既有的竞争力，否则企业的竞争优势将会被削弱。

（5）同行业竞争者的竞争程度

行业内的各企业之间必然存在着利益的竞争，企业经营的主要目的是在市场谋求利益最大化，并在同一行业内部形成自身竞争优势。同一行业内部企业之间的竞争方式主要包括相同或者类似产品的定价、质量、推广程度、售后及服务的提供等方面，竞争强度是由多种因素共同决定的。

2．三大战略

波特认为，企业盈利的影响因素众多，无论是来自市场对手的竞争，还是来自供需双方形成的压力，企业都需要在其中保持平衡，制定合理的发展战略以维持成本相对优势和产品相对差异化。从成本和产品两个角度，波特提出了维持竞争优势的三大战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

（1）总成本领先战略

总成本领先战略是指企业利用自身优势，降低企业运营成本，从而以较竞争对手更低的价格来赢得市场。因此，企业需要在产品质量及成本管理上高度重视，建立高效率的生产线，在保证质量的同时严格控制相关成本费用，提高产品竞争力。

企业一般会在多个领域为相关产业部门提供对应服务，具有跨度大、范围广等特点。同时，企业的经营质量对成本优势的影响因素较多，如规模经济、技术优势、资源优势等。企业在寻求降低生产成本的路径时，就必须寻找和探索成本优势的来源，包括先进生产技术、生产设备、先进管理手段等。

成本控制应围绕企业的竞争优势展开，如严格控制生产过程中的资源浪费，在一定程度上能节约生产成本；低的生产成本意味着企业较竞争者能够承受更低的商品定价，消费者能以低的价格获得商品，增加企业的市场份额，从而拥有市场竞争优势。在企业运营管理上，员工的综合素质、专业技能、管理能力以及对市场的把握等都与成本管控密切相关。企业运营的一系列生产活动需要调动全员，充分发挥员工在成本控制方面的主观能动性，在生产运营中应让全员都树立成本意识及整体意识。

（2）差异化战略

差异化战略是指企业在竞争中为了突出自己的特色，提高产品的个性化，为顾客提供定制化的服务体验，或者树立特有的企业外部形象而形成的战略，以此凸显自己在行业中或者在产品上所特有的竞争优势。

差异化战略的类型主要有：产品差异化、服务差异化和人事差异化。产品差异化主要体现在企业的产品类别、功能、质量等方面，是企业向市场消费者提供与竞争对手不同的产品所采取的战略。服务差异化是指企业在提供服务时，采取与竞争对手不同的战略，为顾客提供更新颖的服务内容来突出自己的特征，获得比竞争对手更高的顾客选择度。人事差异化主要是指通过聘用和培训比竞争者更优秀的人员来获取一定的差别优势。