研究背景

（一）国企薪酬体系改革的宏观背景与文化转型内涵

2023年5月，人力资源和社会保障部办公厅印发《国有企业内部薪酬分配指引》（以下简称“指引”），为国企完善薪酬分配机制提供了行动指南。而在“十四五”收官与“十五五”布局的交汇时期，国有企业面临着更为复杂的国内外政策环境和更为紧迫的高质量发展要求，深化劳动、人事、分配三项制度改革，不仅是一种机制变革，更是对深层次国企文化基因的重塑。

长期以来，“平均主义”“大锅饭”等思维在一定程度上抑制了国有企业的组织活力，而《指引》的出台，正是为了破解这一文化惰性，从“三项制度”改革的“分配”制度入手，引导形成以价值创造者为本、以奋斗者为本的新文化理念，激发员工积极性和创造性，为国企高质量发展注入文化动能。

（二）以价值分配为导向，重塑国企激励文化

近年来，国企薪酬激励机制在“三项制度”改革、三年改革行动以及深化提升行动的要求下，已经历了多次优化与完善，但“平均主义”惯性依然存在，具体表现为薪酬固浮结构失衡、绩效考核联动失效、薪酬分配公平性缺失等。这些不仅是分配机制问题，更是文化现象。因此，本轮改革必须从文化理念破题，通过建立以岗位价值为基础、以绩效贡献为核心的分配体系，传递“重实绩、重贡献、重能力”的价值导向，推动企业文化从“身份本位”向“价值本位”转变，从根本上扭转固化思维，适应新时代国企发展需求，为改革提供文化支撑。

本文旨在探讨在国企“三项制度”改革背景下，如何从人力资源核心模块突破，构建岗位价值、薪酬、绩效紧密联动的现代化薪酬分配体系，并撬动国企激励文化的深层变革，真正达到收入能增能减、人员能进能出的效果，从而为提升企业管理效能、探索国企薪酬改革提供一种新的思考路径、镜鉴抑或诠释的方向。

国企岗位价值评估的实践误区与路径设计

（一）国企岗位价值评估的实践误区

在国有企业构建基于岗位价值的薪酬分配体系是一项极具挑战性的工作，常面临新旧文化的碰撞，许多国有企业的实践表明，仅凭一次岗位价值评估难以迅速根除薪酬体系长期累积的问题。

1.“人情社会”文化下造成的“人岗混淆”

传统文化中重视人际关系，容易导致评估者将对个人的评价代入岗位评价，依据对个人的印象或偏好而非岗位客观属性进行打分，与追求公平、公正的价值文化相悖。

2.“经验主义”文化下评估要素的主观性太强

无论是普通员工还是管理者，在对自身或管理范围内的岗位进行评价时，容易以其个人经验为主而忽视客观评估标准，进而导致过度强调岗位的某项特征而忽略对岗位的全面评估。

3.“平均主义”文化下岗位价值与薪酬简单对应

岗位价值体现的是该岗位在企业内部相对其他岗位能给公司带来的相对价值，与薪酬结合时体现的是一个薪酬范围，员工的薪酬建立在此基础上，由个人能力、过往业绩、任职资格等因素确定。部分员工将评估得分直接等同于具体薪酬数额，陷入“一分值多少钱”的误区，这本质上是“平均分配”文化的延续，未能理解差异化分配的文化导向。

（二）国企岗位价值评估的路径设计

为更好地建立健全以岗位价值为基础，以绩效贡献为核心的差异化薪酬分配制度，首先应从评估原则方面进行价值统一，即明确战略导向、价值创造导向、客观性与可衡量性、动态适应性、内部公平性与外部竞争性兼顾五大核心原则。

从实施路径的重点内容来看，首先是要统一工作思想，获得高层领导对文化变革的支持与理解；其次是针对企业、部门负责人、员工代表展开调研访谈，渗透新的价值理念；再次是成立多元评估小组，引入外部视角打破内部文化壁垒；最终，通过这一过程，将“以岗位价值定范围、以个人能力定级别、以绩效水平定浮动”的理念植入组织文化，并通过这一改革推动全员竞聘上岗，真正落实市场化的选人用人机制。

国企岗位价值评估的模型构建

（一）全面开展岗位价值评估，以岗位价值确定薪酬范围

针对国有企业薪酬分配论资排辈、定薪标准不科学或无定薪标准等问题，本文认为应以因素计分法为主，全面开展岗位价值评估。

在“投入―过程―产出”模型基础上，根据企业的岗位设置与业务模式，选择具有通用性、相关性、独立性、数量适当且能够传递企业战略或企业文化的评估要素，构建“5维度11因素”岗位价值评估模型（如图2所示）。对每个因素进行详细定义和分级描述，保证评估主体在理解和应用时的一致性以及评估实施的客观性，从技术上杜绝“人情分”“资历分”。同时，为更好地将岗位价值与薪酬体系进行衔接，可结合级差原理（韦伯定律），对岗位等级进行等比划分，科学、合理反映各等级岗位价值差异，并进一步明确各岗位等级对应薪酬区间，实现薪酬分配向高价值岗位倾斜，传递“价值创造者受益”的文化信号。

（二）深化薪酬制度改革，以任职资格确定薪酬级别

针对国有企业内外部薪酬水平公平性不足、薪酬动态调整机制僵化、薪酬确定程序主观性较强等问题，在薪酬确定程序方面，应基于岗位价值评估结果及所确定的薪酬区间，结合员工竞聘工作开展。针对不同岗位类别分别设计定薪因素评估表，通过量化评估的方式，实现岗位价值与薪酬体系的衔接；以员工任职资格为基准，打破“同岗同酬”的平均主义文化，建立“对内公平，对外可竞争”的薪酬分配体系，形成“尊重能力，认可差异”的文化氛围。

（三）完善绩效考核体系，以绩效水平确定薪酬浮动

国有企业应聚焦从岗位价值到任职资格再到绩效水平的全流程薪酬确定体系，从企业经营目标到个人绩效分配与考核的管理体系入手，基于不同层次、不同类型岗位的核心工作职责，构建“精准考核+业绩导向+刚性兑现”的差异化员工绩效管理体系。同时，坚持强化正向激励，鼓励“实干担当”，强调考核结果与经济收益、职业发展强挂钩，破除年度薪酬总包概念，切实做到“合理拉开差距，向奋斗者倾斜”。

国企岗位价值评估的落地应用

国有企业岗位价值评估相比其他类型企业具有其特殊性，既要遵循现代人力资源管理理念，又要深刻理解国企独特的政治属性、治理结构和社会责任，需要一套高度定制化且兼具稳定性与灵活性的方法。

（一）识别岗位差异性特征，制定系统而精细的评估标准

参照海氏岗位价值评估对于岗位“形状”的认识，可以将国有企业内部岗位按照序列划分为“上山型”“下山型”和“平路型”三种职务形态，通过构建知识技能、解决问题相对应负责任的差异化权重模型，在保证评估维度统一的前提下，体现不同岗位的能力要求特点并精准量化，显著提升评估结果的信度效度。

（二）平衡历史贡献与未来发展，兼顾新老员工利益关系

对于国有企业尤其是传统行业的国企而言，员工深受过往管理模式的影响，自我意识较强，因此在推进涉及敏感经济利益调整的改革时，需格外审慎。基于此，在岗位价值评估与薪酬体系衔接的过程中，针对同岗新老员工历史薪酬差距过大现象，创新提出“岗位分级+要素调节”解决方案，通过工作年限与学历水平双维核心要素，针对一岗多人的岗位实行A、B级划分，解决按照统一岗位价值评估结果确定薪酬所导致的老员工薪酬降幅过大、新员工薪酬涨幅超出预期的问题。在尊重历史贡献的同时，坚定传递面向未来的价值导向，实现文化软过渡。

（三）关注评估客观性的同时，考虑主观误差的处理与取舍

岗位价值评估的误差往往由三方面所导致：一是评估主体出于个人价值体系不同而产生的分数差异，可在模型构建阶段通过细化评估因素等级、分级定义描述进行误差消除；二是评估主体出于个人偏见而造成的分数差异，可采取至少7 位专家背靠背评分机制，剔除最高分和最低分后计算均值，有效控制主观认知偏差；三是评估主体出于个人权力考虑所造成的分数误差，针对国有企业内部组织结构特征，应明确区分此类误差与合理价值判断的边界，引入外部专家评审与“一把手”终审机制，将权责范围内的独立判断纳入结构化决策程序。最大限度控制评估中的主、客观误差，将评估过程本身打造成一场彰显公平、公正文化的组织实践。

总结

在国有企业薪酬改革背景下，岗位价值评估模型构建与应用成功的关键在于深度内化国企文化基因。本文意在探索岗位价值评估在薪酬分配上的科学应用，并通过绩效调节与晋升淘汰机制，形成岗位、薪酬、绩效三方面协同一致的人力资源管理框架，这一联动模型有望成为国企提升人才动能的引擎，意义深远且多维。

一方面，岗位价值评估是激励人才、驱动企业高质量发展的核心引擎，本文构建的评估模型通过将薪酬与绩效强挂钩并结合“岗位分级+要素调节”机制，维护稳定的同时鼓励奋斗文化，不仅能够吸引高技能人才，也促进内部竞争氛围的形成。

另一方面，岗位价值评估助力国企适应复杂经济环境，实现文化转型升级，评估模型的实施路径设计强调动态适应性，使薪酬分配灵活响应市场变化，而在落地应用过程中，通过职务形态划分、定制化权重设计，进一步提升评估效度，从而建立起一套既支撑战略、又深植于国企土壤、被广大员工认可的岗位价值评估体系，为公平、有效、具有竞争力的薪酬分配文化奠定坚实基础，并推动企业文化从“官本位”向“价值本位”的深刻转型，为国企高质量发展提供示范样本。